De afgelopen jaren werden we geconfronteerd met uitzonderlijke macro-economische omstandigheden. De coronapandemie en de energiecrisis, veroorzaakt door de oorlog in Oekraïne, maakten het vinden van een correct referentiejaar bijzonder lastig. Ondanks blijvende onrust op de markt – mede door de aanhoudende oorlog in het oosten en de beleidsvoering van president Trump – lijken we stilaan op weg naar stabielere tijden. Uiteraard blijven sommige sectoren gevoeliger voor deze invloeden dan andere, maar 2025 kan voor velen opnieuw dienen als referentiejaar.
Begroten als continu proces
Het opstellen van een begroting zou echter geen jaarlijkse, geïsoleerde oefening mogen zijn die zich enkel in het 4de kwartaal afspeelt. Toen ik als financieel directeur in het ziekenhuis actief was, introduceerde ik een digitale investeringsaanvraag die alle relevante belanghebbenden betrok – van IT en technische dienst tot preventieadviseur en ziekenhuishygiënist – evenals de nodige goedkeurders. Indien een aanvraag op dat moment niet werd goedgekeurd, kon deze worden opgenomen in de lijst voor het volgende boekjaar. Ik merkte dat het voor veel diensten moeilijk is om op één moment in het jaar planmatig vooruit te kijken. Daarom ben ik ervan overtuigd dat begroten een continu proces moet zijn, niet alleen voor investeringen, maar bijvoorbeeld ook voor communicatieplannen.
Betrek de hele organisatie
Daarnaast mag een begroting nooit uitsluitend door de financiële dienst gestuurd worden. De volledige organisatie moet betrokken zijn, ook al is niet iedereen even vertrouwd met cijfers. “Meten is weten” blijft een belangrijk uitgangspunt, maar cijfers krijgen pas echt betekenis wanneer ze worden gecombineerd met de operationele kennis en marktinzichten van de business. Ik heb zelf meegemaakt dat een begroting volledig los van de organisatie werd opgesteld, met als gevolg dat niemand op de hoogte was van aannames, werkwijzen of de context uit het verleden.
Documenteer aannames en processen
Uit mijn eerste werkervaring in de auditwereld nam ik de leuze mee: “When it’s not documented, it’s not done.” Dit geldt des te meer voor het begrotingsproces. Door aannames en berekeningswijzen vast te leggen, voorkom je dat discontinuïteit in het finance team leidt tot onverklaarbare afwijkingen of onduidelijkheden. Documentatie maakt het bovendien eenvoudiger om achteraf verschillen tussen begroting en actuals te verklaren.
Maak van de begroting een werkdocument
Een begroting mag ook geen statisch document zijn dat in een lade verdwijnt. Het moet een levend werkdocument zijn dat maandelijks of per kwartaal wordt geraadpleegd, geëvalueerd en bijgestuurd. Dit kan enkel door opnieuw de nodige diensten te betrekken en de dialoog open te houden.
Wees ambitieus
Tot slot is ambitie belangrijk. Zeker in de zorgsector, waar men vaak risicoaverser is dan in commerciële omgevingen, kan te voorzichtig begroten de waarde van de hele oefening verminderen. Wanneer het gerealiseerde resultaat telkens aanzienlijk hoger of lager uitvalt dan begroot, is het essentieel om te onderzoeken waar dat verschil vandaan komt. Een gezonde ambitie verkleint de kloof tussen plan en werkelijkheid en houdt de organisatie scherp.